راهنمای بهره برداری از پتانسیل کارکنان کم دستمزد - تور ارمنستان

به گزارش دنیای اقتصاد، تحقیق هاروارد شش اشتباه بزرگ را که شرکت ها نسبت به کارکنان کم دستمزد مرتکب می شوند شناسایی نموده که چهار مورد آن را در قسمت قبل نام بردیم: متوجه نیستند که کارکنان کم دستمزد خواستار ادامه همکاری با آن ها هستند؛ اهمیت موقعیت مکانی و ثبات کاری را برای آن ها دست کم می گیرند؛ به حسن نیت آن ها توجه نمی نمایند؛ و آنقدر به آن ها اهمیت نمی دهند که خودشان گفت وگوی شغلی را آغاز نمایند. در این قسمت به دو مورد به جای مانده و چگونگی استفاده از پتانسیل این کارکنان می پردازیم.

5- اهمیت استراتژیک کارکنان کم دستمزد را نادیده می گیرند

شرکت ها برای جذب و حفظ کارکنان در پست های تخصصی که به مهارت زیاد احتیاج دارند - مثلا دانشمندان یک شرکت داروسازی یا شرکای یک شرکت مشاوره - هر کاری می نمایند و همه موانع را برطرف می نمایند. چرا؟ چون واضح است که رقابت پذیری در این صنایع به داشتن برترین استعداد ها وابسته است. اما شرکت ها به کارکنان کم دستمزد هم دقیقا به همین علت احتیاج دارند. هیچ کدام از آن ها این واقعیت را یا نمی دانند یا به روی خودشان نمی آورند.

وقتی 60 فعالیت مختلف را که در پیشرفت شغلی کارکنان نقش دارند به مدیران اجرایی و مدیران ارشد ارائه کردیم، بیشتر آن ها گفتند خیلی از این اقدامات را از قبل در سازمان هایشان اجرایی می کردند. هر چقدر این مدیران ارشد تر بودند، سرسختی آن ها بیشتر بود: اگر شرکت آن ها برای پیشرفت شغلی سیاستی داشت، مطمئنا منابع انسانی اجرایش می کرد. اما سرپرست های خط مقدم و کارکنان کم دستمزد داستان دیگری تعریف کردند. در حالی که مدیران اصرار داشتند بگویند که همیشه فعالیت معینی را اجرا می کردند، کارکنان اغلب می گفتند شرکتشان هیچ گاه چنین سیاست هایی نداشته یا اگر هم داشته، آن ها بی اطلاعند.

این ناسازگاری یک واقعیت نگران نماینده را نشان می دهد: سازمان ها برخلاف منافع استراتژیک خودشان، هیچ کاری برای جذب و حفظ کارکنان کم دستمزد انجام نمی دهند. ممکن است آن ها سیاست ها و اقداماتی را برای این کار معین نموده باشند، اما در عمل، برای پیگیری این اقدامات عملکرد ضعیفی دارند.

6-کارکنان را در سه موضوعی که بیشترین اهمیت را دارد، ناامید می نمایند

کارکنان برای اینکه بازدهی و عملکرد بهتری داشته باشند، به سوپروایزر هایی احتیاج دارند که در سه حوزه به آن ها یاری نمایند: مربیگری، مسیر های شغلی و هدایت در خصوص یادگیری و توسعه. یک سوم کارفرما ها اعلام نموده اند که در شرکتشان میانگین تعداد کارکنانی که یک سوپروایزر دارند، بین 11 تا 20 نفر است؛ و 11 درصد هم اعلام نموده اند که این تعداد 21 نفر یا بیشتر است.

این نسبت بالای کارکنان به سوپروایزر، به این معنی است که به سختی می توان به کارکنان بازخورد های مداوم و مفید داد؛ شکاف های مهارتی آن ها را تشخیص داد؛ یا آموزش های شغلی فردی به آن ها ارائه کرد. بنابراین، تعداد بسیار کمی از کارکنان کم دستمزد که در نظرسنجی شرکت نموده بودند، به روش های خاص مورداحتیاجشان برای ارتقای عملکرد، اشاره کردند.

آن ها نمی دانستند چطور منظره شغلی بهتری داشته باشند، چطور مسیر شغلی را در سازمان خود بپیمایند و هیچ گونه هدایت برای توسعه کارشان دریافت نمی کردند.

کارفرما ها به نوبه خود، اذعان کردند که برای مستقیم شنیدن صدای کارکنان در خصوص آرمان ها یا موانعی که در شغلشان دارند، هیچ گونه مکانیزم رسمی ندارند. بعلاوه اعلام کردند که از موقعیت های فردی کارکنان ناآگاهند و اظهار نگرانی کردند که سوال پرسیدن در خصوص آنها، باعث مطرح شدن مسائل حقوقی یا منابع انسانی می گردد.

بهره برداری از پتانسیل کارکنان کم دستمزد

خیلی از مشاغلی که دستمزد کم می گیرند، معمولا سخت، پرزحمت و گاهی خطرناکند. اما کارفرما ها با درک شرایط کارکنان و انجام اقداماتی که به جذب و حفظ آن ها یاری کند، می توانند شرایط کار را برای آن ها قابل تحمل نمایند. شرکت ها در چند سال گذشته که با پاندمی روبرو بودیم، کوشش کردند برای کارکنانی که دستمزد بالا می گیرند، یک نرمال تازه ایجاد نمایند؛ مثل برنامه های کاری انعطاف پذیر، ایجاد شرایط مناسب برای کار کردن در خانه، کیفیت شغلی بهتر و پذیرش مسوولیت های نگهداری از بچه ها.

اما ضروری است همین خلاقیت ها و انعطاف پذیری ها برای کارکنان کم دستمزد هم اعمال گردد. چنین سیاستی علاوه بر اینکه کیفیت زندگی کارکنان را بهبود می بخشد، رقابت پذیری خود شرکت ها را هم به وسیله ایجاد دسترسی بیشتر به استعداد ها و حفظ کارکنان، افزایش می دهد.

ما اعتقاد داریم بیشتر سازمان ها قصد حمایت و پشتیبانی از کارکنان کم دستمزدشان را دارند، اما دقیقا نمی دانند چه کاری باید انجام دهند. برای آغاز، پیشنهاد می کنیم رهبران کسب و کار بر چهار اقدام کلیدی تمرکز نمایند:

1- انگیزه تجاری خود را پیدا کنید

شرکت ها بلافاصله هزینه های سرمایه گذاری روی توسعه مهارت های کارکنان کم دستمزد را محاسبه می نمایند، اما هزینه های پنهان همیشه دنبال نیروی کار گشتن، استخدام کردن و آموزش دادن آن ها را نادیده می گیرند؛ به اضافه اینکه مجبورند هزینه اضافه کاری کارکنانی را که حضور دارند پرداخت نمایند تا به جای نیرویی که رفته کار کند. به عبارت دیگر، آن ها فقط بر سرمایه گذاری کردن تمرکز می نمایند و به بازدهی این سرمایه توجهی نمی نمایند. پس عجیب نیست که تمایلشان به سرمایه گذاری روی این نیرو ها را هم از دست می دهند.

دیزنی جزو معدود شرکت های بزرگ آمریکایی است که نشان داده انگیزه تجاری برای ارتقای مهارت های نیروی کار خط مقدم را درک نموده است. این شرکت در سال 2018 برنامه دیزنی اسپایر (Disney Aspire) را معرفی کرد که یک سرمایه گذاری آموزشی برای نیرو های تمام وقت و پاره وقت این شرکت در آمریکاست.

کارکنانی که 90 روز در این شرکت کار نموده باشند، واجد شرایط ثبت نام در این برنامه هستند و می توانند بین کسب یک مدرک دانشگاهی تازه یا گرفتن دیپلم دبیرستان و یاد گرفتن یک مهارت شغلی تازه، حق انتخاب داشته باشند. شرکت دیزنی 100 درصد شهریه تحصیلی آن ها به اضافه هزینه های جانبی و کتاب را از همان ابتدا پرداخت می نماید. دانشگاه کشاورزی و فنی کارولینای جنوبی، دانشگاه جانسون اند ولز، دانشگاه کالیفرنیا و دانشگاه والنسیا، از جمله شرکای آکادمیکی هستند که با برنامه دیزنی اسپایر همکاری می نمایند.

بیش از 14 هزار نیروی کار ساعتی دیزنی در حال حاضر در این برنامه ثبت نام نموده اند که از بین آنها، 50 درصدشان به هدف دریافت مدرک کارشناسی یا کارشناسی ارشد ادامه می دهند. از زمان معرفی شدن این برنامه، حدود 3500 نفر فارغ التحصیل شده اند.

دیزنی توانسته بیش از 2800 دانشجو و فارغ التحصیل را در داخل شرکت ارتقا دهد، چون برنامه دیزنی اسپایر مهارت ها و فرصت هایی به آن ها داده تا بتوانند رشد حرفه ای داشته باشند و همه این ها به شرکت یاری نموده یک سازمان متنوع تر تشکیل دهد: از بین کارکنانی که تا به امروز در برنامه ثبت نام نموده اند، بیش از 50 درصد رنگین پوست هستند و بیش از 60 درصد را زنان تشکیل می دهند.

در نهایت، این برنامه به دیزنی یاری نموده استعداد های بیشتری جذب کند: یک چهارم همه کارکنانی که برای مشاغل ساعتی درخواست می دهند، می گویند انگیزه شان دسترسی به تحصیل، آموزش و مسیر های شغلی تازه به وسیله برنامه اسپایر است. نتایجی هم که به دست آمده بسیار قابل توجه است: به عنوان مثال، اسپایر باعث شده یک اپراتور که برای کار ساعتی جذب شده بود، حالا به عنوان دستیار مهندس برق در واحد تاسیسات مشغول به کار گردد یا یک فروشنده، به عضویت تیم جهانی عملیات منابع انسانی درآید.

2- ارتباطات بالا به پایین بهتر را تسهیل کنید

تحقیقات هاروارد نشان می دهد در قلب کوشش های به شدت موثری که برای پیشرفت کارکنان کم دستمزد انجام می گردد، سه اقدام اساسی باید صورت بگیرد: پیشنهاد دادن و همگانی کردن مسیر های شغلی واضح؛ معین کردن جزئیات فرصت های یادگیری و توسعه برای هر فرد؛ و ارائه مشاوره و هدایت. کارکنانی که افزایش دستمزد و ارتقای سمت داشتند، بیشتر از کارکانی که هیچ گونه ارتباطی را با رده های بالاتر تجربه ننموده بودند، اعلام نموده اند که از این سه اقدام بهره مند شده اند.

برای ریشه ای شدن چنین اقداماتی، باید ابتکار، پیغام رسانی و اعتمادآفرینی از رده های بالای سازمان آغاز گردد. هر چقدر سازمان ها اطلاعات در خصوص فرصت های توسعه شغلی را بهتر منتقل نمایند، کارکنان نسبت به فرآیند و کارفرماهایشان، اعتماد بیشتری به دست می آورند. با وجودی که نرخ جابه جایی کارکنان در کسب وکار های خدمات غذایی همیشه بالا بوده، رستوران چیپاتل اقداماتش را بی پرده به کارکنانش منتقل می نماید.

این شرکت در وب سایتش اعلام نموده عاشق ارتقای کارکنان در درون شرکت هستیم و اشاره نموده که بیش از 80 درصد رهبران سازمان، درجه های شغلی را پله به پله بالا آمده اند. بعلاوه مقدار حقوق و مزایای سالانه ای که هر شغل دریافت می نماید، با صراحت در وب سایت چیپاتل اعلام شده است: پرسنل خدمات 41 هزار و 300 دلار؛ مدیر آشپزخانه 46 هزار و 300دلار؛ مدیر خدمات 49 هزار و 400 دلارمربیان؛ کارآموز ها 71 هزار و 100 دلار؛ مدیرکل 87 هزار و 500 دلار؛ مدیر آموزش رسمی 106 هزار و 600 دلار، و رستوران دار بیش از 112 هزار و 300 دلار.

داستان های موفقیت در شرکت ارائه می شوند و نکاتی در خصوص اینکه کارکنان چگونه می توانند در کارشان پیشرفت نمایند عنوان می گردد. پرسنل خدمات اگر بخواهند، می توانند تحت آموزش های کسب مهارت رهبری سازمانی قرار بگیرند و ظرف 18ماه ارتقای شغلی دریافت نمایند.

همه این اقدامات، فرهنگی را در چیپاتل درست نموده که شکل گیری مکالمه بین کارکنان و سوپروایزر ها را تسهیل می نماید. نیرو های خدماتی چیپاتل به جای اینکه نسبت به آنالیز فرصت های پیشرفت بی میلی نشان دهند، در ابتکار عمل نشان دادن احساس توانمندی می نمایند حتی بهتر از آن، از سوپروایزر ها انتظار می رود که آغازگر مکالمات کاری باشند.

3-موانعی را که کارکنان با آن ها روبرو می شوند شناسایی کنید

کریستین گوئرا همیشه به نحوه رفتار شرکتش با کارکنان خط فراوری کارخانه افتخار می کرد. گوئرا، نایب رئیس و مدیر عملیات شرکت آوانزار (Avanzar Interior Technologies) است که یکی از تامین نمایندگان شرکت تویوتا در سن آنتونیوست و بیش از 1500 پرسنل دارد. اما یک روز که کوئرا زودتر از معمول به سر کار آمد، دید یکی از کارکنان در پارکینگ کارخانه در خودرویی خوابیده است.

وقتی پرس و جو کرد، متوجه شد آن فرد که سابقه کاری بی عیب و نقصی داشت، چند ماه است که بی خانمان شده و شب ها در پارکینگ کارخانه می خوابد تا صبح به موقع سر کار حاضر گردد. این اتفاق یک نقطه عطف برای گوئرا بود و وقتی متوجه شد از شرایط زندگی نیروی کارش تا این حد بی اطلاع است، شرمسار شد.

وقتی او از کارکنان تمام وقت و موقت نظرسنجی کرد و فهمید در سه ماه اخیر، 16 درصد آن ها حداقل در یکی از موارد تامین غذا، تامین مسکن یا پرداخت قبوض خود دچار مشکل بوده اند، شوکه شد.

گوئرا آغاز به ترتیب دادن مصاحبه با افرادی کرد که استعفا می دادند، چون نرخ جابه جایی کارگران کارخانه زیاد شده بود و او می خواست علتش را بداند.

در این مصاحبه ها متوجه شد 43 درصد آن ها به خاطر مسائل حمل ونقل یا نگهداری از بچه ها، کارشان را ترک می نمایند.

او تصمیم گرفت برای کاهش نرخ جابه جایی در شرکت، کاری کند و برای این هدف، روی یک سیستم هدایت و مشاوره برای کارکنان، سرمایه گذاری کرد. آن ها حالا یکسری مربی و مشاور دارند که ضمن آموزش به کارکنان، مسیر های ارتقای شغلی در شرکت را به آن ها یاد می دهند.

گوئرا در این زمینه می گوید: یک جایی می رسد که فقط باید متوقف شوید و بگویید خب، آیا ساختار درستی برای اجرای این برنامه داریم؟ آیا به عنوان مدیر، می توانیم از ذهنیت کارکنان سطح پایین بهره ببریم و بدانیم چه محدودیت ها، چه نگرانی ها و چه کمبود دانشی دارند؟ من معتقدم پاسخ مثبت است.

گوئرا می گوید کوشش هایش نتیجه داده است: مقدار غیبت و جابه جایی کارکنان کم شده و اعضای تیم می دانند که اگر بتوانند 20 سال در اینجا کار نمایند، من آن ها را به سطوح مدیریتی ارتقا می دهم و احتیاجی نیست به بیرون از شرکت بروم و در پی مدیران لایق از جا های دیگر بگردم.

4- با شرکت های دیگر همکاری کنید

ارتقای همه کارکنان درون سازمان امکان پذیر نیست. اما شرکت ها می توانند با پیشنهاد دادن مسیر های شغلی دیگر در خارج از بنگاه خودشان، به آن ها یاری نمایند.

شرکت آمازون با بیش از 5/ 1 میلیون نیروی کار ساعتی در انبارها، بخش ارسال و خرده فروشی، طرح Career Choice را راه اندازی کرد که به یک برنامه محبوب در کل کشور تبدیل شد. طبق این ایده، کارکنان فرصت دارند تا در حین کار مهارت ها، صلاحیت ها و درجات کاری را به دست آورند و بعد یا به یک سمت بالاتر در داخل آمازون منتقل شوند یا آماده انتقال به شرکت ها و صنایع دیگر باشند.

شرکت های کوچک هم می توانند این کار را انجام دهند. شرکت باتربال فارمز، فراورینماینده کره و مارگارین مخصوص آشپزی، یک نمونه است. مارک پیترز، مدیرعامل شرکت، می دانست که بیشتر کارکنان کم دستمزد آن ها هیچ گونه پشتیبانی مالی ندارند و اگر با بحران روبرو شوند، منابعی در اختیارشان نیست. بعلاوه باتربال به عنوان یک شرکت کوچک، توانایی محدودی برای یاری کردن به آن ها داشت؛ بنابراین پیترز کنسرسیومی از 25 شرکت مختلف به نام سورس (The Source) تشکیل داد. به گفته پیترز، هدف این است که کارکنان خط مقدم با انواع خدمات ایالتی، محلی و انسان محبت آمیز آشنا شوند تا در مشاغلی که دارند باقی بمانند یا پله های ارتقای شغلی را طی نمایند.

کارکنان خط مقدم، همه انواع وظایف مهم و حیاتی در سازمان ها را بر عهده دارند. شرکت ها مدت ها فکر می کردند این کارکنان مشاغل سطح پایینی دارند و بنابراین اثرات سیستمی منفی بر آنها، مثل نرخ بالای جابه جایی یا روحیه پایین، اجتناب ناپذیر است.

این تفکر باید تغییر کند. سازمان ها باید کارکنان خود را بهتر بشناسند و تایید نمایند که چه منابع مهمی هستند. خیلی از شرکت ها، دستورالعمل های خوبی برای جذب و حفظ استعداد های متخصص دارند و وقت آن رسیده که این رویکرد را به افرادی که در پایین هرم سازمانی هستند هم بسط دهند.

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR